"¿Están nuestros clientes preparados para tantos cambios?": el complejo caso de la Harvard Business School que recorre la historia de Holaluz

Extendido por las mejores escuelas de negocios del mundo, el método del caso consiste en un proceso de enseñanza y aprendizaje que se basa en poner a funcionar las neuronas de los estudiantes, convirtiendo a cada uno de ellos en una especie de Sherlock Holmes.

En estos ejercicios, las escuelas de negocios parten de la premisa de que sus estudiantes, acaudalados y prometedores hombres y mujeres de negocios, tarde o temprano terminarán formando parte de los consejos de administración de algunas de las mejores empresas del mundo.

Por tanto, no hay razón para esperar. Magistral y prolijamente redactados por algunos de los mejores expertos del mundo en su materia, los llamados casos son documentos de entre 15 y 30 páginas que ponen a los alumnos ante una decisión que perfectamente pueden encontrarse en el futuro. 

La mayoría de ellas tienen que ver con cuestiones como lanzarse o no a invertir en una empresa, aprobar o no una compra o absorción o aprobar una salida a bolsa de una compañía emergente y con ganas de crecer.

La gracia de estos supuestos es que casi nunca hay una respuesta clara. Los casos están redactados de tal manera que, tomen la decisión que tomen, los alumnos se encontrarán una cantidad suficiente de contras como para, acto seguido, plantearse cambiar de opinión antes de que, desde el otro lado, les suceda lo mismo.

Porque lo interesante del ejercicio, en definitiva, no es la respuesta en sí, sino el proceso lógico de deducciones e inferencias que ha llevado a cabo el alumno en cuestión para sustentar su decisión final. 

Holaluz, un caso complejo

Hace justo un año, la Harvard Business School, una de las escuelas de negocio más prestigiosas del mundo, publicó un caso basado en la situación que atravesaba Holaluz. Este, resumiendo mucho, ponía a sus alumnos ante la duda de si había que apostar por la startup o no.

Como con los resultados en la mano todo el mundo es experto, estos días es fácil definir a Holaluz como una empresa en dificultades. 

Hace aproximadamente un mes que se sabe de las desavenencias en el seno la cúpula directiva de la empresa a causa de unos resultados que quintuplican las pérdidas de hace un año. A falta de terminar de cerrar su financiación, planea, tal y como recoge la propia empresa en sus cuentas, la sombra del concurso de acreedores.

Sin embargo, si algo demuestra el caso de la Harvard Business School es que en mayo de 2023 este desenlace no era nada fácil de prever. Y eso que la nómina de expertos implicados en su redacción asusta. 

Está compuesta por el economista y profesor de la Harvard Business School Elie Ofek; el profesor de Esade y director del Departamento de Marketing Marco Bertini, el profesor de la también prestigiosa London School of Economics Oded Koenigsberg, la directora asociada del Europe Research Center (un centro de investigación abierto por la Harvard Business School en Europa) Elena Corsi y el investigador Emer Moloney, también del Europe Research Center.

El caso parte de una conversación mantenida en septiembre de 2020 entre los cofundadores de Holaluz: Carlota Pi, la CEO de la startup, Ferran Nogué, jefe de innovación, y Oriol Vila, el jefe de operaciones. 

En ese momento, Holaluz se encuentra ante la duda que, tarde o temprano, asalta a las startups de alto crecimiento: apostar el todo por el todo para lanzarse a dominar su mercado o plantear una estrategia algo más conservadora.

En el caso de Holaluz, esa duda tiene nombre: pasar de ser comercializadora de energía a ser también instaladora de placas solares. En ese momento, la instalación de estas placas es un engorroso proceso que endeuda a las familias y las aleja de propuestas como Holaluz, y la startup quiere hacer algo al respecto: ser ella misma quien financie su instalación.

Para ello, recuerda el ejercicio, Holaluz tenía previsto crear una sociedad instrumental a finales de 2020. Sin embargo, plantean, ¿qué ocurriría si los inversores no aceptaran el nuevo negocio? ¿Y si a los clientes les costaba entender la oferta?

Y no solo eso. Holaluz quería pasarse al modelo de suscripción, es decir, en vez de ofrecer un precio asociado el gasto en kilovatios por cada hora, la startup quería plantear una tarifa fija. "Al igual que lo que ocurre con como las plataformas de streaming de contenidos Netflix y Spotify, Holaluz ofrecería energía como servicio a un precio fijo mensual. Esto simplificaría enormemente la cartera de productos y enfatizaría la marca y el posicionamiento únicos de Holaluz", reza el estudio.

El caso recuerda la escena final de aquella charla: "Pi dijo: 'Este es el futuro de la energía: pero ¿están los clientes preparados para semejante cambio?". 

El camino que va de holaluz.com a Holaluz

A continuación, el caso pasa, en primer lugar, a hacer un resumen de la evolución del mercado eléctrico en España. Lo hace recordando las diversas directivas europeas que desde los años 90 obligaron al país a liberalizar el sector. A pesar de los esfuerzos reguladores y de que en 2019 había más de 500 operadores, el 86% del mercado libre estaban en poder de Iberdrola, Endesa, Naturgy, Repsol y EDP, recuerdan desde Harvard Business School.

De ahí pasan a hacer un repaso a la historia de Holaluz, que pasó de ser una idea para acabar con un mercado eléctrico abusivo en 2010 (en su fundación fue fundamental una factura de 800 euros que fue a parar a la madre de Nogué) a ser una startup fundada con apenas 300.000 euros pero de rápido crecimiento que pronto tuvo que cambiar de marca.

Mientras, Holaluz decidió revisar su marca y su posicionamiento para atraer a un público más amplio. Ramón Ollé, asesor externo en estrategia de marca, recuerda: "En 2016, Holaluz aún se posicionaba como una  startup. Su nombre original era holaluz.com y el logotipo parecía sacado de un cómic: ¡holaluz.com estaba ahí para rescatar a la gente y ofrecer precios bajos!", recoge el informe.

En 2020, recuerdan desde Harvard, Holaluz había crecido hasta convertirse en una empresa de 198 empleados. Los fundadores habían creado un lugar de trabajo flexible y familiar y que contaba por ejemplo con su propio servicio de guardería. Aunque la mayor parte del negocio de Holaluz se centraba en la electricidad verde, también suministraba gas natural a los clientes de electricidad que aún dependían de él para la calefacción y el agua caliente. 

El resto es una historia más o menos conocida: la entrada de la tarifa justa, basada en los algoritmos desarrollados por la propia empresa para tratar de ajustar al máximo las facturas sin poner en riesgo los márgenes; la apuesta por el autoconsumo tras la derogación en 2019 del impuesto al sol; su estrategia de marketing, centrada en el sector residencial y en pequeños y medianos negocios; y finalmente la entrada en el sector de la instalación de paneles.

"Nuestro objetivo es que el cliente solo tenga que decir que quiere que instalemos paneles solares, y del resto nos ocupamos nosotros", comentó entonces Pi. 

Los retos de Holaluz

Acabado el repaso y glosados los méritos de Holaluz, como la gracia de estos casos es llenar de dudas las mentes de los estudiantes, los autores no quisieron concluir sin antes subrayar los enormes retos a los que se enfrentaba la empresa.

Con respecto a la financiación de paneles solares, los expertos recuerdan: "La financiación de la instalación de paneles solares no estaba exenta de riesgos. Holaluz tenía previsto incluir cláusulas en el contrato en caso de que los clientes no mantuvieran correctamente los paneles solares u obstruyeran el acceso a la luz solar, por ejemplo plantando un árbol delante de los paneles". 

Y sobre los propios paneles, había directivas de la UE que protegían la propiedad privada y, por tanto, ponían en riesgo el negocio: "Por ejemplo, si un cliente dejara de pagar a Holaluz, sería legalmente difícil entrar en su propiedad para retirar los paneles solares. 

También había sospechas de que la estrategia de instalación de paneles, a través de las cuales los clientes se comprometían a permanecer con Holaluz 15 años, el tiempo necesario hasta devolver ese precio de instalación, podía no caer bien a los inversores, que podrían pedir mayores retornos, o que esta podía no tener la tracción esperada entre los clientes.

Un estudio temprano de mercado, de hecho, revelaba que muchos potenciales clientes se podían dividir en dos categorías: los que preguntaban dónde estaba el truco y aquellos a los que 15 años de compromiso con una empresa les parecía mucho.

"Tras repasar los últimos datos financieros y de clientes de la empresa, Pi, Nogué y Vila recordaron los objetivos que se habían fijado para 2023: un millón de clientes, de los cuales 50.000 serían prosumidores [generadores de electricidad y consumidores a la vez], ingresos de 1.000 millones de euros y EBITDA de 70 millones", plantea el caso.

Y concluye: "Habían recorrido un largo camino desde aquella noche en el bar hace una década, cuando concibieron Holaluz. Los tres pensaban que las nuevas iniciativas que se estaban debatiendo eran monumentales, pero emocionantes. Potencialmente reflejaban una nueva era para la empresa y de este mercado tradicionalmente conservador".

Lo que ocurriría después debían averiguarlo los alumnos.